Au-delà d’une simple volonté, comment construire un environnement de travail attractif, inclusif et égalitaire ? Comment créer des relations durables et performantes en entreprise ?
Plusieurs réponses existent à l’échelle collective comme individuelle, que ce soit à travers la loi, les représentations dans les médias, les plans de transformation ou encore les politiques RH ! Aujourd’hui, nous vous parlons de l’une d’entre elles qui nous passionne depuis plusieurs mois : l’impact des biais inconscients en entreprise et l’importance de se former sur ce sujet afin de pousser le curseur de la performance un cran plus loin.
« Biais inconscients », de quoi parle-t-on?
Comme l’explique Albert Moukheiber[1], psychologue et docteur en neuroscience, nous sommes tous.tes conditionné.e.s, tou.s.tes contraint.e.s par le temps, notre perception est toujours partiale, notre attention est limitée et le monde dans lequel nous évoluons est véritablement complexe. Résultat, le cerveau humain tri sans cesse les informations qu’il reçoit pour gagner du temps. Cette stratégie cognitive inconsciente se nomme biais inconscients.
Les biais inconscients sont des raccourcis automatiques, des préjugés positifs ou négatifs basés sur de multiples facteurs (croyances, expériences, identité, genre, culture, stéréotypes…) qui influencent inconsciemment nos prises de décision. Ils peuvent autant nous aider que nous induire en erreur, nous faire agir de manière collaborative ou totalement non inclusive. Dans le cadre professionnel, ils peuvent impacter la marque employeur, les relations humaines, les relations clients, fournisseurs, prestataires… et avoir de nombreuses répercussions sur toute l’organisation.
Des impacts à court, moyen et long terme sur l’organisation ?
Du processus de recrutement en passant par les évaluations RH, le management, la transformation de l’organisation, le développement de nouveaux marchés, la capacité d’innovation ou encore la fidélisation des clients et des talents : les biais inconscients s’infiltrent dans le quotidien de l’entreprise et influencent un grand nombre de décisions. S’ils ne sont pas identifiés et partagés, ces biais peuvent nuire à la culture d’une entreprise et à la pérennité de son business.
Parmi les centaines de biais identifiés à ce jour, en voici 5 qui illustrent l’ampleur — inconsciente mais réelle— de leurs effets :
◊ Le biais de confirmation ou biais de confirmation d’hypothèse : consiste à se forger un avis par rapport à ses idées préconçues, ses hypothèses ou ses propres convictions dans le but de valider son idée sans observation objective de la situation. De fait, le biais de confirmation accorde moins de valeur aux hypothèses et informations jouant en défaveur de ses conceptions, ce qui se traduit par une réticence à changer d’avis.
Exemple 2 : La/le Responsable de la formation a une idée très précise du prochain sujet de formation des employés du Groupe : si le sondage en interne indique que les salariés s’intéressent en réalité assez peu à ce sujet, la/le Responsable de la Formation pourrait inviter des managers et Directeurs qu’elle/il connaît bien à soutenir son idée, se persuadant qu’elle/il a raison.
Pour se départir du biais de confirmation, appuyez vos idées et hypothèses sur des sources diverses et variées afin de vous forger un point de vue nuancé. Demandez-vous quelles sont vos assertions implicites qui sous-tendent vos idées.
◊ Le biais de contraste :analyse la façon dont nous percevons les choses en les comparant à d’autres plutôt qu’en fonction de leur valeur absolue. Lorsque l’on perçoit deux éléments, on évalue le deuxième élément en fonction de notre perception du premier, en lui attribuant par exemple une quelconque valeur (plus beau, moins rapide, plus léger,) ce qui nous amène à être biaisés dans nos jugements.
Exemple : lors d’une soutenance, un évaluateur aura tendance à mieux noter la même personne si elle passe après un mauvais candidat qu’après un très bon candidat. Cet effet joue surtout si la personne est un candidat moyen.
Pour se départir du biais de contraste, réalisez plusieurs comparaisons pour prendre des décisions. Plutôt que de tirer une conclusion trop hâtivement, prenez le temps de comparer chaque élément à différentes références. Considérez la valeur propre d’une personne/chose pour éviter de la surestimer ou la sous-estimer en fonction d’une autre personne/chose.
◊ L’effet de Halo : consiste à s’appuyer sur une caractéristique ou une interprétation sélective (positive ou négative) des premiers signaux que l’on reçoit d’une personne. L’effet de halo peut être positif ou négatif ; si la première impression est positive elle jouera en faveur de la personne concernée, en revanche si la première impression est négative, la personne concernée sera perçue sous un prisme négatif (c’est le cas quand il y a racisme, sexisme).
Exemple – effet de Halo positif : Lors d’un entretien, des personnes sont jugées plus intelligentes que d’autres uniquement sur la base de leur aspect physique.
Exemple – effet de Halo négatif : Lors d’un entretien, penser « puisque cette personne est bègue, elle ne doit pas avoir de solides compétences techniques ».
Pour se départir de l’effet de halo, autorisez-vous à réévaluer l’opinion des personnes que vous ne connaissez pas très bien, laissez aux autres le bénéfice du doute. Multipliez les échanges et les contacts avec ceux que vous rencontrez, pour construire une image plus objective de ces personnes.
◊ Le biais de genre ou préjugés sexistes :consiste à juger les hommes et les femmes à compétences égales différemment et de manière plus ou moins arbitraire en fonction de critères non pertinents.
Exemple : Lors d’un entretien annuel, accorder une promotion plus élevée à un homme alors que ses résultats sont les mêmes que ceux de sa collègue avec qui il travaille en binôme.
Pour se départir de l’effet de genre, favorisez un environnement de travail mixte basé sur des objectifs de diversité. Inspirez-vous de bonnes pratiques égalitaires mises en œuvre dans d’autres entreprises en France ou à l’étranger. Instaurez une politique de recrutement sans distinction de genre.
◊ Le biais de similarité : consiste à faire du favoritisme et à se rapprocher de personnes venant du même groupe que soi, avec lesquelles nous avons ou nous pourrions avoir des affinités et avec qui nos clients et employés pourraient bien s’entendre. Qui se ressemble souhaite inconsciemment s’assembler ! Ce biais peut entrainer un manque de diversité problématique, notamment lorsqu’il s’agit de formuler des réponses créatives aux enjeux de l’entreprise.
Exemple : avez fait l’Université XYZ. Vous allez naturellement vous tourner vers le réseau de cette école pour trouver de nouveaux talents. Parallèlement, vous écarterez les dossiers provenant d’universités qui vous sont inconnues.
Pour se départir du biais de similarité, notamment en recrutement, concentrez votre analyse et votre jugement sur les compétences d’une personne plutôt que sur vos points de ressemblance. Préparez une grille d’entretien uniformisée, standardisez vos processus de recrutement.
Ces 5 exemples suffisent à illustrer la capacité qu’ont les biais inconscients à nuire aux politiques d’inclusion, d’égalité et de diversité mises en place par l’entreprise — aussi bienveillantes et intentionnées soient-elles.
Dès lors, en tant que dirigeant.e, DRH, manager, comment combattre les préjugés en entreprise et créer un climat social à la hauteur du discours autour de l’inclusion ?
En commençant par construire un cadre inclusif et collaboratif, puis en se penchant sur ces mécanismes de pensées et en se formant sur ces questions.
Proposer une formation sur les biais inconscients dans son organisation permet de planter une graine, d’éveiller les collaborateurs.rices à cette problématique comme levier de performance, de les responsabiliser et de leur mettre à disposition des outils pédagogiques qui suscitent l’envie de se former.
Chez Tempo & Co, nous sommes convaincus qu’il est important de se former sans culpabilisation ni jugement. Cela nous anime quotidiennement et nous sommes fiers d’accompagner nos clients — dont un grand Groupe français de plus de 100 000 collaborateurs.rices — dans leur transformation vers des modèles plus performants, en utilisant comme un des leviers, la formation aux biais inconscients.
Pour ce faire, nous façonnons des outils de formation ludiques, accessibles, intuitifs, personnalisés qui abordent le sujet des biais inconscients…sans biaiser (ou presque ! Nous sommes tous constamment biaisés). Nous attachons de l’importance à créer des univers visuels qui limitent au maximum les biais et à questionner sans cesse nos biais et ceux de l’apprenant. Par ailleurs, nous cherchons à impliquer émotionnellement l’apprenant à chaque étape de la formation.
Comme l’expliquait si bien Gödel avec son théorème d’incomplétude[3], il faut pouvoir sortir du système pour l’évaluer et comprendre ses limites. En somme, prendre conscience de ses biais inconscients est un pas nécessaire à entreprendre pour faire société au sein de l’entreprise. Un pas qui doit être accompagné par ailleurs, par des politiques internes favorisant l’inclusion, la diversité et luttant contre toutes les formes de discriminations. Alors, êtes-vous prêts à décrypter vos biais, à vous former, pour davantage de performance au sein de votre organisation ?
Sources
[1] Les biais cognitifs : visioconférence grand public avec Albert Moukheiber, chercheur en neurosciences cognitives et psychologue clinicien. Événement organisé le 13 mai 2020 par l’Union des Savoirs.
[2] Laetitia Vitaud, Comment le biais de projection transforme votre entreprise en armée de clones 14 janvier 2020 https://www.welcometothejungle.com/fr/collections/welcome-for-pros-fr/biais-cognitifs-rh/articles/biais-projection
[3] David Louapre, « Le théorème d’incomplétude de Gödel » (2013), Science étonnante, https://scienceetonnante.com/2013/01/14/le-theoreme-de-godel/
